Una de las principales razones por las que a los directivos se les dificulta tomar decisiones es la falta de información. Entonces: ¿Cómo definir una estrategia para la empresa en épocas de tanta incertidumbre como la que actualmente vivimos? ¿Qué debe hacer el líder ante un mercado que se está paralizando? ¿Cómo puede el directivo gestionar a su equipo en épocas de caos? ¿Qué hace una empresa ante una pausa obligada si su modus operandi es la acción? Aparecen muchas preguntas cuando todos buscan respuestas.
Una de las principales razones por las que a los directivos se les dificulta tomar decisiones es la falta de información. Entonces: ¿Cómo definir una estrategia para la empresa en épocas de tanta incertidumbre como la que actualmente vivimos? ¿Qué debe hacer el líder ante un mercado que se está paralizando? ¿Cómo puede el directivo gestionar a su equipo en épocas de caos? ¿Qué hace una empresa ante una pausa obligada si su modus operandi es la acción? Aparecen muchas preguntas cuando todos buscan respuestas.
Dejaré por un lado mis opiniones sobre la pandemia, pues, en ese tema, desde mi mirada, solo deberían opinar los expertos. Enfoco este artículo desde mi trinchera y en los temas en los que creo que puedo agregar valor para el directivo: la empresa, el líder y el equipo.
Estrategia en tiempos de incertidumbre
Lo primero que hacemos cuando diseñamos una estrategia es definir el futuro: hacia dónde vamos a dirigir el progreso de la empresa. En este caso, la situación es muy incierta, es difícil predecir cuánto tiempo durará esto y cómo terminarán los mercados.
La posibilidad que se abre ante esta situación global en temas de estrategia es plantear cuáles serán los escenarios a los que la empresa puede enfrentarse en el futuro. Desde luego que para cada empresa y cada sector serán distintos. Sin embargo, un buen camino para definirlos puede ser responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es lo peor que nos puede pasar como empresa? ¿Cómo afectará a nuestros colaboradores, al producto/servicio y a nuestras finanzas? ¿Cuánto tiempo podemos sostenernos en un mercado paralizado? ¿Cuáles riesgos podemos prevenir? ¿Cuántos recursos tenemos para capitalizar la empresa? Puedes hacer cuantas preguntas sean necesarias para poder definir con claridad al menos tres escenarios.
Después de definir el futuro, analizamos la realidad de la empresa y el modelo de negocio. En esta parte es crucial cuestionarnos: ¿Qué está de más en nuestra forma de operar? ¿Cómo podríamos hacer más ágil nuestra operación? ¿Cómo podemos rediseñar nuestros productos/servicios para abrirnos a otros mercados? ¿Qué debemos cambiar? ¿Qué debemos conservar? ¿Qué debemos potenciar? ¿Qué equipo humano y técnico requerimos para lograrlo?
Teniendo claridad sobre los tres escenarios futuros y el punto de realidad de la empresa, entonces podemos definir acciones concretas a corto plazo. Una particularidad de los tiempos de crisis es que las cosas cambian muy rápido. Por ello es fundamental definir objetivos semanales que puedan ser modificados a medida que va evolucionando el mercado.
He acompañado a líderes por más de trece años en temas de crisis y cambio. Durante este tiempo, he observado ciertos patrones que rinden frutos positivos y hacen sostenible a la empresa, y que he convertido en cinco grandes aprendizajes.
Primero: Asegura la sostenibilidad financiera de la empresa. Es decir, quizá no haya ganancias, pero es crucial asegurarnos de contar con el capital suficiente para sostenernos. Este punto tan importante brinda espacio, mente y energía para los que siguen.
Segundo: Rediseña el modelo de negocio. Define qué y cómo sí se pueden comercializar nuestros productos o servicios.
Tercero: Reestructura el equipo. Esto implica funciones, puestos y responsabilidades. En estos casos, hablar con el equipo es muy provechoso, sobre todo si sus miembros tienen la madurez para entender la situación. Siempre salen ideas brillantes que agregan valor.
Cuarto: Si no puedes ir hacia afuera, ve hacia adentro. ¿Cómo podemos hacer más con menos? Esto incluye infraestructura, procesos, equipos y recursos.
Quinto: Valida a corto plazo si las acciones planteadas están agregando valor a la empresa. En estos casos, cada logro es un aliento motivador para el equipo, pero también un mensaje de hacia dónde se está moviendo la situación.
“Las crisis son una buena oportunidad para reinventarnos y crecer”, dice una frase por ahí, que se lee muy motivadora, pero en la realidad, para muchos resulta aterradora. Claro, hay muchas creencias, estructuras mentales y hábitos que cambiar. Es como si volviéramos a empezar. El líder debe tener la capacidad de aceptar que, por ahora, las cosas tendrán que ser diferentes y adaptarse lo antes posible a este nuevo entorno empresarial. Gran parte de la supervivencia está en que estas dos cosas sucedan: aceptación y adaptabilidad.
Muchas gracias por leerme. Deseo que hayas encontrado utilidad en estas líneas. Por favor, déjanos tus comentarios, y así enriquecemos nuestros conocimientos todos.
Te invito a seguir reflexionando sobre este tema. Trata de responderte estas preguntas: ¿Para qué está siendo bueno todo esto? ¿Quién serás cuando esto pase? ¿Qué recursos con los que ya cuentas pueden ser útiles ahora?
Hasta pronto.
